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华为的管理真的很成功吗?

华为的管理真的很成功吗?

华为的管理模式是慢慢探索出来的。这种管理不一定适用于任何公司,但它目前适用于华为。企业的发展需要很好的管理模式,但不一定是好的管理模式就一定在所有公司里面适用。华为的管理模式目前还是很成功的

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灰度管理————以开放、宽容核心,阐释企业在战略、发展创新、权力分配、管理的尺度和原则诸多方面的问题;解决了管理者在企业发展方向、创新能力、人才流失、原则和尺度的把握上遇到的困境。

在管理实践中,员工不可避免会犯各种错误进而对公司的价值和利润造成负面影响。在这种情况下,如果企业不对员工进行经济处罚,则有失公平,并且会形成一个给企业造成损失也可以不赔偿的负面效应和恶性循环。如果进行经济处罚,员工轻则闹情绪,重则辞职走人。所以员工犯错误后的处罚和惩戒问题成了管理中的“棘手问题”。

华为管理的三宝:宽容、妥协与灰度。华为任正非曾说过:正确的方向来自于妥协,宽容是领导者的成功之道,没有妥协就没有灰度。而积分制管理与华为公司的“灰度管理”有着相契合的一面。

一、允许员工犯错,扣分不扣钱

华为的“灰度管理”核心思想是妥协与宽容,强调在员工管理时,要用宽容的心对待员工。与华为公司“灰度管理”允许员工犯错一样,积分制管理中对员工的宽容包括:允许员工犯错,员工犯错误扣积分不扣钱;造成积分损失可以通过积分挣回来;很好地解决了员工犯错后的惩戒和警示难题。

二、奖扣制定开放透明,形式不拘束

三、给员工搭建平台,调动员工积极性

灰度管理”强调创新,而创新的首要来源就是员工积极性。在积分制管理中,企业运用积分来充分调动员工的积极性,鼓励员工创新发展。用奖扣分的形式鼓励每个员工发挥主观能动性。比如,奖励每个提出意见的员工50积分,通过这种形式,有利于调动员工的积极性。

四、给予中层充分自主权

“灰度管理”中授权中层的管理理念在积分制中得到了很好的体现和运用。积分制给予中层管理人员奖扣分的权限。譬如:经理级别的员工单次奖扣分的权限为30分,每周有200分奖分任务和20分扣分任务。

传统的管理并没有给予中层领导充分实权,除开企业规章制度里面严令规定的项目外,很多事情中层领导不能管也不知道怎么管。积分制管理则在运用“灰度管理”理念的基础上,解决了这一难题。把积分的权力很大程度上赋予了企业的中层领导,让中层领导有真正的实权去处理具体的事务。这种权力的下放既有利于贴近一线员工,也有利于保障制度实施的有效性和公平性。

系统对管理者最大的益处在于可远程操控,一键审批,便于随时查看和导出数据,很大程度上积分管理减少了管理上的冗杂,能一步到位,让员工也及时看到自己的工作成果反馈。

篇幅有限,不再枚举,积分管理案例应用操作可参考孙荣高老师的《颠覆式企业员工数据化积分管理》,前往公众号:职场管理经,领取书籍1本。

很多公司做预算时,一直是给下属安排任务,这就等于是逼着下属去做。

而华为恰恰相反,只有一个规定:首先给他一个工资包,他想拿多少工资,按比例倒推出去他的任务。

比如:给他100万的工资包,他拿的是20万的工资,那么他必然会为这20万去想办法完成业绩。

华为强制性规定给核心员工加工资,从而倒推他要完成多少收入,每年完成任务,给前10名员工加20%的工资,每超额完成10%的,在增加10%比例的员工,此外,即使部门做的再差,也要涨工资、不过可以减人!

所以很多企业经常犯一个错误:部门业绩越差,就越不给员工涨工资,结果不涨工资,一部分优秀的员工肯定是要走人的、剩下的这些人都是一群混日子的。

对与中小企业而言不能像华为一样每个员工涨工资,但是你可以让你的核心人员涨。

这种情况下核心产出职位薪酬要增加成为必然、总是要留着核心员工,给少数核心人员涨工资,来倒推你的任务,这就是增量绩效管理。

华为的绩效管理是减人增效,一个企业的最好状态是让一个人干很多事,不养闲人。

所以就要减人增效。这是绩效管理的首要任务。

总体来说,绩效管理的过程是一个循环的过程。

本文编辑:邝老师(zhhczx003)

职业:资深咨询师

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