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清朝有九大总督, 管理区域比如今更宽, 当时是怎样划分的?

大清王朝最早的时候其实没有所谓的九大总督。总督这个官职其实是明朝就设置了,但是在明朝时期,总督和巡抚每一省都可以设置,例如胡宗宪就单独任浙江总督。总督是一省的最高长官

大清王朝最早的时候其实没有所谓的九大总督。总督这个官职其实是明朝就设置了,但是在明朝时期,总督和巡抚每一省都可以设置,例如胡宗宪就单独任浙江总督。总督是一省的最高长官,上马管军下马管民。总督通常情况下为正二品官员,俗称制台,但清朝的总督一般都有都察院右都御史兼兵部尚书衔,因此,清朝的总督一般都是从一品的官员。

明朝的总督一般只管一省,到了清朝情况就不一样了。总督很少有只管一省的,除了四川与直隶的总督只管本省,但是直隶总督通常兼北洋通商大臣,职权可以管理热河和山东,因此只管一省的总督也就只有四川总督了。除此之外的总督,通常都要管两到三个省。

早期清朝有十大总督,分别是:直隶总督,两江总督,湖广总督,四川总督,云贵总督,陕甘总督,闽浙总督,两广总督,漕运总督,河道总督。漕运总督与河道总督是两个专业的总督,河道总督府设在山东济宁,漕运总督府则设在江苏淮阴。到了清朝末期,撤销了盛京将军,吉林将军和黑龙江将军,设立三省巡抚之后,才设立了东三省总督。

从职权划分来说,在雍正之前直隶不设总督,直隶巡抚为直隶的最高长官。此后直隶总督代管热河,直隶总督有一省而管两省,驻地在保定。两江总督,实为江南江西两省总督,后来清朝将江南省一分为二,分为江苏和安徽两省,两江总督实则成为了江苏,安徽,江西三省总督,驻地在南京。湖广总督,原为湖广省总督,后来清朝又将湖广省一分为二,以洞庭湖为界分为湖南省和湖北省,因此,湖广总督由一省总督变为两省总督,驻地在武昌。四川总督,由于四川地盘很大,四川一省就有四道,每道又有二府八州,更因为四川在康熙年间土匪横行,朝廷又颁布了填川令,四川总督只一省事务就够多了,于是四川一省单独设立总督,驻地在成都。

云贵总督,清朝时期将贵州省从云南单独划分出来,因此设立云贵总督管理云南贵州两省,驻地在昆明。陕甘总督,管理甘肃与陕西两省,驻地在西安。闽浙总督,管理福建与浙江两省,台湾建省后,闽浙总督代管台湾,实际6上成为了三省总督,驻地在福州。两广总督,管理广东与广西两省,由于广州十三行常年与洋人通商,因此,两广总督又兼南洋通商大臣,负责与洋人的外交事务。不仅如此,林则徐与琪善担任两广总督时还兼钦差大臣,实力不可小觑。按说地盘最大的总督,还得是东三省总督,所管黑龙江,吉林,奉天三省,都是清朝的祖居之地,地广人稀,1900年后,大量山东人闯关东过去后,才逐步将东三省开发出来。

(1)行政方法

通过上级领导,发布进度指令,进行指导、协调和考核。利用激励手段(奖、罚、表扬、批评),监督、督促等方式进行进度控制。

(2)管理技术方法

主要通过监理工程师的规划、控制和协调。

1)规划:确定项目的总进度目标和分进度目标;

2)控制:在项目进展的全过程中,进行计划进度与实际的比较,发现偏差及时采取措施进行纠正;

3)协调:协调参加单位之间的进度关系,协调外部关系,处理好扰民和民扰。

1)会议协调:利用到会的参建各方所拥有的信息,协调各方之间的进度关系和行动,促使进度目标得以实现,如工地例会;专题协调会;施工后期进度推进会。在各会上根据总目标,逐一排查工序时间节点,确定关键线路,作到行动有目标,赶工有方向。

2)技术支撑:监理部利用监理工程师的专业优势,协调技术问题,解决施工中的难题,以此加快工程进度。

(3)合同措施

1)施工材料、设备供应合同中应加进对工期的控制,要有拖期违约金方面的约束条件。

2)督促业主方资金到位,并做到及时拨付工程款。

3)如因承包商或供应商的原因而导致监理服务期的延长,监理公司有权通过甲方向承包商或供应商进行费用索赔,雇主应予以支持,此条款应放进总承包合同里。

(4)技术措施

1)运用网络计划技术编制科学、合理的工程总体工期控制计划,并据此细化材料、设备、加工订货采购计划,专业分包招标计划、进场计划及分阶段进度计划。

2)运用网络计划技术进行工期优化、费用优化、资源优化。其中最常用的是工期优化,其原理是通过压缩关键工序的持续时间满足工期缩短的要求,其最主要的步骤是通过网络计算确定关键线路。

3)运用网络计划技术进行进度实施中的检测与调整。

4)审查承包方施工组织设计中技术方面的各项措施,重点审查资源配备,采用先进工艺和方法。

来自网摘,希望对你有帮助。

关于项目的进度安排,有以下三个方面需要注意。

1. 项目的进度要想管理好,首先需要将项目的范围定义清楚。然后继续分解,完成每个模块需要做哪些任务,有了这些任务,就要考虑如何给这些任务排序,如何给这些任务加载资源。有了任务的资源之后,在估算每个任务持续的时间,因为资源决定历时,这些事情都做完之后,才能生成最后的进度计划,也就是整个项目的进度甘特图。如果之前的某个步骤没有做好,后面的环节都会出问题。

2. 有一种情况,客户要求进度比较紧,直接给了一个最终的deadline。那你需要进度倒排,这种情况下,风险就会比较大,需要随时将风险识别清楚,并跟相关的干系人汇报,不断平衡和权衡,才能得到相对理想的结果。

3. 项目的里程碑设置是个技术活。有经验的项目经理,会根据项目的复杂程度设置里程碑。如果项目比较复杂,里程碑则应该适当增加,比如我之前接触的一家企业,他们是甲方,跟我抱怨说他们的乙方总在要交付里程碑结果的时候告诉他们这个事情做不了,气的要死。我说,其实你可以在里程碑的前一周在增加一个里程碑,就是对接下来的里程碑的预检查,这样就可以更早的发现问题。这是项目管理的经验问题,有经验的项目经理会设置的更好,需要大家仔细把握规律,找到属于自己项目的节奏感。

虽然说融资过程当中,创业者融的不仅仅是钱,还的融智,融资源,但也要看具体情况具体对待。

一般来说,投资人的角色定位就是出钱,把募集过来的资金,投到靠谱的项目与团队,等待何时的时机出手套现。

如果创业者遇到问题请教一二,投资人也不是不可以。可若是投资人主动参与到你的项目管理中来,只有两种可能。

一、你公司的愿景吸引投资人主动加入,这种情况多属于投资经理级别。比如当年蔡崇信在高盛时期,找马云聊投资的事情,最终被马云的愿景所打动,成为阿里巴巴的合伙人,负责财务与融资业务。

二、另一种原因基本上你的项目要歇菜,或者说投资人企图控制公司业务。投资人对团队的运营效果不满意,但又不愿意通过换高管来解决问题,反倒是自己冲锋陷阵,唯一的解释就是企图掌控公司控制权。

投资人参与公司的管理,就变成既做裁判,又做运动员,这对于创始人而言,个人的权威及对公司未来的发展都不利。

如果一个团队的管理层出现问题,完全可以花钱去挖人,这是创始人的工作职责。但是如果投资人连这点基本常识都不懂,他也没有资格去做投资人,因此,若是有投资人参与公司的管理,未来创始人可能面临被架空的危险。

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今日完成事项:从一个工作者的一天来说,今日完成事项,应该是前一天、或者这一天的早上就已经合理规划完毕,经过一天的工作,你只需要把完成的打钩,然后整理到状态表上即可。

今日计划完成但是未完成事项,要详细写上,然后分析原因,并且通知可能涉及的其他同事,以免造成不便。

遇到问题就势必会有解决方法,主动工作是提升自身能力的最好工作方法。讲你所尝试的方法反馈给管理者,一方面能得到有用的指点,避免走弯路;另一方面也会给人留下积极工作的印象。

明日的计划:通过今日的记录、整理、反思,结合整个项目的进度安排,按照要事为先的原则合理安排第二天的进程。

这样的记录既能充分体现每个人的工作状态,又能层次分明地向传递工作困难和工作能力。亿图管理软件让团队工作可视化,让每个人的日程和团队的工作安排打通,实时跟进。很多项目管理人问地址,地址:http://www.edrawsoft.cn/download-edrawmax.php。

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